Las redes son imprescindibles para una política pública en cooperación orientada al largo plazo

Julio Martínez atesora toda una trayectoria laboral forjando alianzas. Primero, en el ámbito de la cultura. Después, como jefe de la Oficina de Cooperación del Ayuntamiento de Zaragoza. Ahora, y desde 2019, está jubilado, pero sigue teniendo claro que la política pública en cooperación no podría canalizarse sin las entidades sociales ni las personas que las forman.

“Toda la cooperación que se hace desde el Ayuntamiento parte de la creación de alianzas. Éstas son necesarias y convenientes”, explica. “No se basa en administrar unos fondos o en adjudicar ciertas partidas. Es importante poner en valor lo que se hace y buscar que la gestión sea más consciente, esté mejor orientada, tenga unas prioridades más marcadas”, prosigue.

Su visión, aunque lógica, no es nada simple. Son muchas las entidades que concurren por los mismos fondos, canalizados a través de subvenciones transparentes, rigurosas y no carentes de la burocracia que rodea a todo lo que tiene que ver con la Administración. “Este clima de competencia no impide generar campos de concurrencia y espacios de diálogo y escucha. Incluso es posible facilitar que las políticas públicas coincidan con las políticas de entidades”, cuenta Julio. Y es que las alianzas exigen que todos los actores se pongan en un plano colaborativo, en igualdad, con el objetivo de aprender. “Es un mundo de aprendizaje. Vas incorporando visiones y comprobando que todo el mundo puede tener intereses que, aun siendo diferentes, son complementarios. La virtud de las alianzas es que siempre suman”, continúa.

Un trabajo de largo recorrido y retos permanentes

A lo largo de su carrera, son muchos los proyectos que Julio ha visto crecer. Una de sus primeras experiencias en cooperación fue en León (Nicaragua), ciudad que está hermanada con Zaragoza. “La primera vez que fui, en 2005, se estaba acometiendo un proyecto básico para adoquinar las calles y construir cunetas para encauzar el agua de la lluvia. Éste fue el inicio de un cambio importante, ya que tuvo un impacto inmediato en la vida de las personas que vivían en el barrio. El entorno mejoró, lo que animó a los vecinos a arreglar sus casas, a introducir infraestructura para saneamiento… Cuando regresé 8 años más tarde, estas mismas calles estaban totalmente integradas en el espacio urbano”, recuerda Julio. La propia comunidad genera, en muchas ocasiones, demanda, sensibilidad… “Es innegable que hay un enriquecimiento social asociado a la cooperación”, añade.

A pesar del clima de consenso y unidad en el que ha desarrollado su carrera, Julio no es ajeno a los desafíos que ha tenido que enfrentar. De hecho, que fluya el trabajo puede ser un reto en sí mismo. A éste, más cotidiano, se añaden otros de mayor envergadura:

Superar los cambios en el gobierno – Uno de los principales retos en política municipal es crear una línea continuista, ya que los cambios generalmente conllevan tener que tejer de nuevo. “La base de fondo deben ser el Pacto contra la Pobreza y los ODS. Partiendo de ellos, es necesario establecer líneas de acción que permitan estabilizar procesos y generar campos para trazar a medio plazo”, propone Julio.

Que la cooperación no sea un botón de subvenciones, sino un programa – “La cooperación municipal no es la cooperación del ayuntamiento, sino la de la ciudad.” Una visión que enlaza con el primer punto y que exige mantener un diálogo permanente con todos los agentes.
Situarse en el lugar del otro – “Para comprender cuáles son las necesidades de todas las partes es necesario ponerse en su lugar. En el Ayuntamiento, por ejemplo, hemos participado como socios, no como líderes, en proyectos europeos impulsados por organizaciones de la ciudad. Una experiencia que aporta una gran riqueza”.
Política municipal versus política estatal – “Desde el ámbito municipal muchas veces tenemos que ajustarnos a los que se dicta desde Madrid… Pero más allá de la competitividad lo que hace fuertes e interesantes las alianzas es la suma de competencias”.

Muchos de estos desafíos parecen ser inherentes al ámbito de la cooperación, pero ello no implica que no se deba –y se pueda– trabajar en su resolución. Julio aporta una de las claves para ello. “Las alianzas las hacen entidades, pero las promueven personas. Las cosas positivas se desencadenen en los intersticios de las organizaciones por las personas que forman parte de ellas, y la Administración deja algunas fisuras para que el cambio se cuele… Hay mucho espacio: el activismo es imprescindible”, concluye.

En las imágenes que acompañan esta reseña, Julio Martínez en la entrega del Premio de la Federación Aragonesa de Solidaridad a la Trayectoria Solidaria, que se le concedió en 2019.

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